Por DAVID MACARAY
Cada vez que llega el Día del Trabajo, me invaden pensamientos subversivos sobre la injusticia de todo esto. Si bien son los trabajadores quienes mantienen la empresa en funcionamiento, es la gerencia la que se lleva el mérito. Es la gerencia la que se lleva el mérito, la gloria, los ascensos y, en última instancia, la remuneración. La gerencia asciende en la jerarquía corporativa a costa de los trabajadores.
Este sistema económico existe, más o menos, desde que los faraones mandaron construir las pirámides, así que no estamos intentando redescubrir Estados Unidos. Aun así, dada la naturaleza desequilibrada, caótica y fundamentalmente injusta del sistema, es asombroso que la gente siga trabajando tan duro.
Somos un país de trabajadores. En lugar de izar la bandera negra y salir a buscar quién atacar, la gente simplemente se esfuerza al máximo y trabaja aún más duro. Es asombroso. Pero cuando llega el momento de negociar el contrato y los trabajadores piden un aumento acorde, la gerencia olvida todo el esfuerzo y la lealtad y, en cambio, los considera unos avariciosos. Cuanto menos les paguen a sus trabajadores, antes conseguirán su próximo ascenso.
Las siguientes anécdotas son verídicas. Ocurrieron en la fábrica de papel Kimberly-Clark en Fullerton, California, durante las décadas de 1980 y 1990. Los trabajadores por hora estaban afiliados al Sindicato Local 672 de la AWPPW (Asociación de Trabajadores de la Pulpa y el Papel del Oeste).
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Los turnos rotativos eran agotadores. Trabajabas siete días seguidos de día, luego siete de tarde y siete de noche (y después volvías a empezar). Y cuando te tocaba trabajar en el turno de tarde y había vacantes, te cambiaban de turno constantemente. Normalmente, así se convertía tu semana: dos turnos de día de doce horas, seguidos de dos días seguidos de turno de tarde, seguidos de dos días de noche de doce horas, y finalmente (ocho horas después) una última noche de turno de tarde. Créeme, no sabías ni dónde ibas.
Los equipos se referían con humor a esta configuración infernal como los "terribles dos años". Para los jóvenes ágiles de entre veinte y treinta años (especialmente los solteros sin obligaciones familiares), los terribles dos años no eran más que un inconveniente, nada que no pudieran superar. Sus cuerpos se recuperaban rápidamente y volvían a la normalidad. En realidad, su principal queja era que este horario tan extraño afectaba su vida social.
Sin embargo, la etapa de los dos años no se limitaba a los varones jóvenes. También había mujeres de 61 años, como María Gómez (soltera y con una hija discapacitada a su cargo), que sufrían el mismo horario agotador. Y aunque María no estaba en su mejor forma física, nunca se escaqueaba ni se quejaba. Llegaba con su fiambrera, cumplía con sus tareas con esmero y luego volvía a casa para descansar unas horas. Una verdadera luchadora.
Y estábamos hablando de trabajo en una fábrica, no de un trabajo cómodo en una oficina con aire acondicionado donde lo único que hacías era revolver papeles y tratar de parecer irónico. Sin embargo, los ingenieros —hombres que trabajaban jornadas completas y que jamás habían sabido lo que era dormir cuatro horas seguidas, y que eran lo suficientemente jóvenes como para ser los nietos de María— se quejaban de ella. Murmuraban a sus espaldas sobre cómo las "viejas" como ella estaban "perjudicando la operación".“
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Había un jefe de equipo al que llamaré Kevin, un gerente sacado directamente de una agencia de casting de Hollywood. Un ejecutivo robot. Era alto, corpulento, guapo, exjugador de fútbol americano en la Universidad Estatal de Kent y, supuestamente, exmiembro de los Navy SEAL. El problema de Kevin (además de ser un charlatán de primera) era que no solo no sabía nada de la gente trabajadora, sino que la despreciaba.
Es cierto. No tenía ningún respeto por los trabajadores. Por muy buenas que fueran las cifras de producción, Kevin siempre tenía la persistente sensación de que los equipos se guardaban algo, que estaban haciendo las cosas a medias, que eran capaces de trabajar mucho más y que, de alguna manera, estaban fingiendo su esfuerzo, lo que, en efecto, significaba que le estaban mintiendo. Y, como no dejaba de recordar a la gente, si había algo que odiaba, era a un mentiroso.
Ted, conductor de camión de reparto, le pidió a Kevin un día libre sin paga. Llevaba dos semanas intentando concertar una cita con el dentista, pero como le cambiaban el horario constantemente, no lo había conseguido. Cada vez que pedía cita, le cambiaban el turno o le obligaban a quedarse más tiempo para cubrir una vacante. Ted había llegado al punto en que estaba dispuesto a perder un día de sueldo para ir al dentista. Con su impecable historial de asistencia, podría haber llamado para decir que estaba enfermo y listo, pero quería ser sincero y no tener que mentir.
Ted era uno de los hombres más respetados de la planta. Nunca faltaba al trabajo, nunca se escaqueaba, nunca jugaba a las intrigas. Se había presentado como delegado sindical unos años antes y había sido elegido por una abrumadora mayoría. Naturalmente, Kevin supuso que Ted le mentía y rechazó su petición. Cuando Ted le recordó que los directivos podían irse del trabajo cuando quisieran —para hacer recados, cortarse el pelo, ir al dentista, etc.— Kevin se enfureció. Le dijo que lo que hiciera la gerencia no era asunto suyo. Luego le dijo a Ted: “Nosotros fuimos a la universidad, y tú no”.”
La historia tuvo un final feliz. Kevin fue despedido. Si bien la empresa rara vez compartía los motivos de los despidos de sus directivos, el caso de Kevin se mantuvo en absoluto secreto. El sindicato tuvo que indagar mucho para averiguar la razón. Finalmente, descubrimos que Kevin fue despedido por mentirle a Recursos Humanos sobre algo importante. El hombre que odiaba a los mentirosos fue despedido por mentir.
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El primer equipo de Fullerton en producir 200 000 pañales desechables Huggies en un solo turno fue el Equipo 3. Ocurrió en el turno de noche. Máquina #6, Equipo #3. Alcanzar esa cifra de 200 000 fue un logro histórico. Aunque todo se pagaba igual —tanto las buenas como las malas rachas—, siempre se intentaba batir récords de producción. Y esos 200 000, considerando la velocidad de las máquinas en ese momento, fueron el récord más importante de todos.
Aun sin la esperanza de ascensos o compensaciones adicionales, los equipos estaban motivados para sobresalir. Ya fuera por orgullo, por la emoción de la competencia o por cualquier otro motivo, querían demostrar a sus jefes que podían alcanzar grandes cifras. Por supuesto, cuando se batían los récords de producción, el equipo directivo se alegraba enormemente, pues eso significaba reconocimiento y ascensos para ellos. Aunque tenían poca influencia en ello, eran ellos quienes recibían la recompensa.
La noche del récord comenzó como cualquier otra. Luego, alrededor de las 2:00 a. m., Brenda, la operadora de la máquina, revisó el conteo con disimulo y se dio cuenta de que teníamos posibilidades reales de alcanzar los 200 000 pañales. Durante el resto del turno, Brenda se negó a tomar sus descansos habituales. Charlie, su asistente, normalmente tranquilo, también renunció a su descanso, ahora consumido por la fiebre de la producción. Alcanzar los 200 000 era su única preocupación. Afortunadamente, el conteo final fue de poco menos de 201 500 pañales.
Una vez confirmadas las cifras, la gerencia anunció con orgullo que fabricarían una placa para conmemorar el evento, que esta placa se colgaría en la pared del pasillo principal y que llevaría los nombres de los 5 miembros del equipo de producción, los nombres de los mecánicos y el electricista de turno, y el nombre del supervisor de turno.
Ese último detalle resultó ser el problema. El supervisor, Neil, un antiguo trabajador por horas y, Dios nos libre, antiguo dirigente sindical, que había sido ascendido a gerente, era un idiota. Su petulancia y su ingenuidad infantil sacaban de quicio a la gente. Según el equipo de la máquina, el récord se logró a pesar de Neil, no gracias a él, y la sola idea de que su nombre apareciera en la placa les repugnaba. En realidad, Neil (a quien un mecánico apodaba cruelmente Rex, el perro maravilla) no tenía ni idea de que estábamos cerca de alcanzar una cifra importante hasta que Brenda se lo dijo… 45 minutos antes de que terminara el turno.
En aquel entonces yo era el presidente del sindicato. Los trabajadores me pidieron que me reuniera con el gerente de la planta para solicitar formalmente que la placa no incluyera el nombre de Neil. Sabía que esto causaría malestar, pero acepté a regañadientes. Para empezar, los trabajadores hablaban muy en serio y era difícil negarse; además, yo compartía su mala opinión de Neil, ya que había tenido algunos encontronazos con ese testarudo.
Tras escuchar la solicitud, el gerente de planta prácticamente me suplicó que reconsiderara mi decisión. Si bien reconoció que Neil había contribuido poco o nada, dejó claro que no incluir su nombre sentaría un precedente terrible, además de ser una ofensa, no solo para Neil, sino para todo el personal de supervisión. En privado, estuve de acuerdo con él.
Aunque estaba dispuesto a rechazar la petición, la idea no me convencía. Omitir el nombre de Neil en la placa me parecía una pérdida de tiempo, sin otro propósito real que, quizás, alejar aún más a Neil, quien ya se sentía perseguido.
Volví con el equipo y les transmití lo que me había dicho el gerente de planta. Tras considerarlo, amablemente retiraron su objeción. Se fabricó la placa, se colgó en la pared y Rex, el perro prodigio, recibió el reconocimiento por el récord. No exagero cuando digo que, años (¡años!) después, el nombre de Neil en esa placa seguía molestando muchísimo a algunas personas.